Là où General Motors, Sears et IBM ont perdu du terrain, Toyota, Walmart et Apple en ont gagné. L’histoire regorge d’exemples d’entreprises qui n’ont pas réussi à suivre la concurrence ou qui y sont parvenues, mais sans pouvoir maintenir le rythme par la suite. En tant qu’étudiante ou étudiant en administration des affaires, vous souhaitez sûrement savoir pourquoi certaines entreprises réussissent quand d’autres échouent. Qu’est-ce qui sous-tend le succès étonnant de Google en tant que moteur de recherche, et pourquoi Yahoo n’est-il plus un joueur dominant dans la même industrie? Comment une firme comme Walmart réussit-elle à devenir un chef de file et à maintenir sa position, alors que d’autres acteurs de la même industrie, comme Target Canada et Sears Canada, ont mis fin à leurs activités? Différentes sections de ce manuel apportent des réponses détaillées à ces questions et à d’autres du même ordre. Mais nous pouvons dès maintenant vous donner une réponse synthétique : les entreprises performantes gèrent stratégiquement leurs ressources et leur environnement : elles ne gèrent pas (ou ne déploient pas) seulement leurs ressources internes en ayant la concurrence à l’esprit, mais gèrent aussi de manière proactive leur industrie ou l’environnement concurrentiel lui-même. Dans ce manuel consacré au management stratégique, nous examinerons comment la haute direction de l’entreprise doit comprendre les enjeux qui se dessinent dans l’environnement, et comment elle doit adapter ses capacités stratégiques afin d’établir pour l’entreprise son avantage concurrentiel pour assurer sa prospérité à long terme. Il existe d’autres abrégés sur le même sujet, mais celui-ci se distingue par sa richesse et par les rubriques qu’il contient. Voici quelques-unes de ses particularités : • Ce manuel est écrit dans un style simple et engageant, sur le ton d’une conversation. Il évite les phrases complexes et va droit à l’essentiel. Les concepts de chaque chapitre sont clairement développés afin d’aider les étudiantes et les étudiants à les saisir et à les assimiler rapidement.• Les concepts sont illustrés au moyen d’exemples d’entreprises bien connues comme Apple, PepsiCo et Walmart.• La présentation de la matière est axée sur la pratique et l’application, c’est-à-dire que les élèves disposent de modèles faciles à utiliser pour faire des analyses critiques (par exemple l’analyse d’une industrie ou l’analyse interne d’une entreprise).• Chaque chapitre commence par une mise en situation présentée simplement, et le thème de cette brève étude de cas est efficacement intégré au contenu du chapitre.• Chaque chapitre se termine par un résumé qui constitue un bon outil de révision pour les étudiantes et les étudiants.• Chaque chapitre comprend des projets et des questions à développement conçus pour rapprocher les élèves de la dimension pratique. Raghavan Parthasarthy enseigne à la Zicklin School of Business, au Baruch College (City University of New York), où il a également reçu son doctorat en 1991. Il a concentré sa recherche et ses écrits sur la stratégie des entreprises, la stratégie concurrentielle et le management stratégique de la technologie et de l’innovation. Il est également associé principal du Strategy Consulting Group. Philip L. Grenon enseigne le management à l’Université Laval depuis 1986. Il détient un baccalauréat en administration des affaires, un baccalauréat en sciences sociales et un M.B.A. en management de l’Université Laval. Depuis le début des années 1980, il a également agi à titre de conseiller en stratégie et en gestion auprès d’entreprises privées et publiques. Son principal domaine de spécialisation est le management stratégique. Johanne Queenton est professeure en management à l’Université de Sherbrooke. Après des années comme gestionnaire dans le secteur privé et l’administration publique fédérale et provinciale, elle a obtenu en 2005 un doctorat en administration de l’UQÀM. Son principal domaine de spécialisation est le management stratégique de l’innovation. Ses intérêts de recherche sont notamment la mesure du risque à l’innovation, le développement de stratégies d’innovation et l’instauration d’une culture d’innovation dans les organisations privées et publiques. Elle enseigne les nombreuses facettes du management stratégique moderne à différents niveaux universitaires.

Ce livre propose un support à la formation à la conception innovante reposant sur les travaux de la chaire Théorie et Méthodes de la Conception Innovante de Mines ParisTech, avec le support du pôle MosaiC d’HEC Montréal. L’enjeu de cette formation est d’amener à maîtriser les modélisations des raisonnements de conception innovante, à mobiliser les formalismes de la théorie C-K et à savoir agir en situation de conception innovante. Conçue en huit grandes séances thématiques, la formation couvre trois axes majeurs : les bases théoriques de la théorie du raisonnement de conception et des régimes de conception, notamment la théorie C-K; le rôle de la connaissance dans les processus de conception; l’organisation de la conception innovante, y compris les techniques d’animation nécessaires au management de collectifs de conception. Chaque séance est l’occasion d’introduire des concepts théoriques nouveaux, de les ancrer dans les travaux de recherche récents et de les illustrer. Des exercices sont proposés pour mettre en application les principes exposés et pour stimuler des échanges et des questionnements. Des ateliers sont l’occasion de mobiliser les acquis dans des contextes réels, avec des éléments de support permettant de mieux cerner les enjeux et les difficultés potentielles des situations de conception innovante. Des synthèses concluent chaque séance pour mettre en valeur les points majeurs à retenir. Marine Agogué est Professeure adjointe en management à HEC Montréal, membre de MosaiC et membre de la chaire de Théorie et Méthodes de la Conception Innovante des Mines. Elle a effectué sa thèse à MINES ParisTech sur les blocages à l’innovation, mobilisant les théories et outils de la conception. Elle est l’auteure de plusieurs articles sur les biais cognitifs en créativité et a co-écrit avec Sophie Hooge un ouvrage d’introduction et de vulgarisation sur la conception innovante : « Introduction à la conception innovante : Éléments théoriques et pratiques de la théorie C-K » (M. Agogué, F. Arnoux, I. Brown, S. Hooge, Presses des Mines). Elle enseigne le management de l’innovation et de la création à HEC Montréal. Sophie Hooge est Professeur assistant en conception et gestion de l’innovation à MINES ParisTech, membre de la chaire de Théorie et Méthodes de la Conception Innovante des Mines et du Cercle de l’Innovation de l’université Paris-Dauphine. Ses recherches portent sur les outils et l’organisation du management de la valeur en situation d’innovation de rupture. Elle est responsable de plusieurs enseignements en conception de MINES ParisTech (Spécialité Ingénierie de la Conception; Enseignement Conception de Produits & Innovation; Formation doctorale Conception, Recherche & Innovation) et dans le master Management des Technologies et de l’Innovation co-habilité avec les universités Paris- Dauphine et Paris-Saclay.

Dans ce long entretien avec Jacques Reverdy, artiste peintre-plasticien, il est question des influences culturelles et des rencontres qui façonnent la trajectoire d’un créateur, de l’impérieuse exigence de l’activité créative, de l’intimité du peintre au travail et de la minutieuse élaboration de l’œuvre. Il y est également question de rigueur et de démarche paradoxale, de hasard et de nécessité : c’est le « faire » qui révèle au peintre ce qu’il cherche. On y découvre que la créativité, au sens ici de l’aptitude à la création, engage une tension existentielle, un acte d’expression et de transformation, un travail de recherche et d’exécution dans le vertige fait d’échecs et de réussites du flux créatif, la mise en œuvre d’une pensée divergente, la surprise de l’inattendu et le caractère unificateur d’une pratique artisanale à la fois physique et psychique. J.R. livre ainsi comment sa recherche relève d’une complexe alchimie entre une formation universitaire, une activité professorale s’exerçant dans le domaine artistique et un rapport au monde au travers de l’actualité, de la musique, du voyage et d’une vie familiale. Ce texte invite donc à puiser dans un témoignage réflexif des éléments de compréhension de l’activité créative à l’heure où le management des idées pose question. La créativité, en effet, tend à devenir le socle fondateur et salutaire de l’évolution des sociétés humaines : des personnes, des classes sociales, des organisations, des entreprises, des industries, des villes, des sociétés sont dites créatives. La créativité est consacrée par l’urgence du développement économique et territorial comme un outil incontournable. Mais de quoi parle-t-on ? En quoi consiste la créativité ainsi happée par la mode managériale ? La créativité ne doit pas être réduite à un seul instrument de production d’idées. Si, au contraire, on envisage le management dans une perspective humaine et ancrée localement, alors il convient de s’interroger sur la nature et le lieu de la créativité au fondement même de l’agir humain. En quoi une réflexion sur une démarche créative « vivante » peut-elle dégager par glissement des enseignements, des outils, des pratiques susceptibles de nous aider en Sciences de Gestion à penser un management différent ? C’est avec ce questionnement en tête que nous avons voulu interroger la pratique de recherche-création d’un artiste qui se dit d’abord travailleur-artisan.

Il y a des moments dans la vie d’une organisation où de grands questionnements émergent sur son avenir. C’est l’un de ces moments que vit Centraide du Grand Montréal. C’est une organisation qui symbolise la solidarité entre les membres de la communauté et ses campagnes sont l’occasion d’un grand brassage impliquant près de 500 000 personnes. Centraide fait aujourd’hui face à des tensions très fortes. Il y a d’un côté les problèmes durables de faible intensité, peu visibles mais qui sont au cœur de l’action communautaire et qu’on ne peut négliger sans mettre en cause la grande harmonie qui a caractérisé les communautés de Montréal. De l’autre, il y a les tendances des entreprises à considérer la philanthropie comme une dimension cruciale, stratégique, ce qui les mène à privilégier les causes visibles et séduisantes pour le grand public. Ce livre décrit d’abord l’histoire de Centraide et ses grands succès pour mettre en évidence la crise majeure que cette tension dessine pour l’action philanthropique et la solidarité communautaire montréalaise. Taïeb Hafsi, D.B.A., est Professeur titulaire de la chaire de management Stratégie et Société à HEC Montréal. Il détient un M. Sc. en management de Sloan School à MIT et un doctorat en management stratégique de Harvard Business School. Saouré Kouamé, Ph. D., est Professeur adjoint de stratégie à l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa. Il détient un Ph. D. en Administration de HEC Montréal, avec une spécialisation sur le management et la stratégie des organisations.

Malgré la place importante des PME dans l’économie, on retrouve peu d’ouvrages qui guident les entrepreneurs constamment à court de ressources. Ce manuel tente de répondre à la question : par quel chemin la PME peut-elle passer pour devenir un jour une grande entreprise? Pour ce faire, ce manuel revisite quelques-unes des théories phares de la gestion des organisations, mais en adoptant l’angle de la PME : la légitimité, la gestion des impressions, le choix rationnel, la dépendance envers les ressources, la théorie de l’agence et la théorie institutionnelle. La première partie permet au lecteur de se familiariser avec les concepts de base qui sont d’usage dans la littérature sur la grande entreprise. En plus de caractériser les entrepreneurs qui dirigent les PME, cette partie permet de faire le pont entre ce qu’on lit habituellement dans les manuels de management et ce qui est présenté dans ce manuel. Ensuite, on explique, à travers les fonctions primaires (ventes/services à la clientèle, production/logistique et marketing), comment chacune des théories influence la PME au quotidien et peut influencer sa croissance. La dernière section s’intéresse plus particulièrement aux fonctions de soutien (administration/finance, gestion des ressources humaines et technologies de l’information) et aux théories présentées dans cet ouvrage. Truffé d’exemples inspirés de PME à succès, ce livre est destiné autant à l’étudiant qu’à l’entrepreneur qui désire concurrencer la grande entreprise. Au fond, c’est un guide qui aidera l’un à comprendre comment fonctionne la PME et l’autre à cibler les actions concrètes à entreprendre dans l’une ou l’autre des fonctions de son entreprise pour aspirer à la croissance.

L’objectif général de ce livre consiste à mettre en lumière la diversité des formes de projet en organisation et la complexité inhérente à leur gestion. Afin d’illustrer la variété de projets possibles, nous décrivons six types de projet, soit le projet industriel, le projet de recherche et développement, le projet de création, le projet événementiel, le projet de développement organisationnel et le projet de développement durable.  Pour chacun de ces projets, les gestionnaires doivent construire une cohérence d’ensemble, cohérence qui nécessite une gestion adaptée à la nature du projet, une mobilisation pertinente des acteurs impliqués dans le projet et une prise en compte des contextes dans lesquels les projets trouvent toute leur pertinence.  Au terme du livre, il en ressort que chaque type de projet est unique et fonctionne selon sa propre logique, sa propre identité. Par exemple, on ne gère donc pas un projet industriel comme on gère un projet événementiel ou un projet de développement durable. En tant que gestionnaire de projet, il s’avère alors crucial de faire une lecture appropriée de l’identité du projet à réaliser de façon à bien comprendre ses particularités et ses enjeux et, conséquemment, à mettre en œuvre des pratiques de gestion qui ne le dénatureront pas.  Richard Déry, Ph. D., professeur titulaire de management, HEC Montréal Caroline Aubé, Ph.D., est professeure à HEC Montréal Chantale Mailhot, Ph.D., est professeure à HEC Montréal Éric Brunelle, Ph.D., est professeur à HEC Montréal 

Ce livre s’inscrit dans une longue tradition de réflexion et d’écriture sur le management stratégique, qui a eu cours à HEC Montréal. Le premier ouvrage a été conçu au début des années 1990 et fut publié en 1996 sous le titre : La stratégie des organisations : une synthèse. La plupart des ouvrages sur la stratégie mettent l’accent sur les outils ou proposent des théories spécifiques promues par les auteurs. Ce livre se veut une synthèse. Il est basé sur l’idée que la stratégie est un acte créatif. Le manager n’a pas besoin de recette, mais d’une compréhension du domaine et d’un regard affûté sur ce que les autres ont inventé. Cette synthèse laisse donc la place aux gestionnaires pour l’élaboration d’une stratégie originale. Elle évite de leur imposer des schémas usés présentés sous des formes séduisantes et trompeuses. La gestion stratégique : Synthèses et guides pour les managers est un guide et une référence importante pour les dirigeants et les cadres, soucieux d’apporter des contributions originales, quel que soit leur domaine d’activité. Les consultants et conseillers auprès des dirigeants y trouveront aussi les bases nécessaires à leurs travaux. Cet ouvrage est utile au premier comme au deuxième cycle des écoles de gestion.

Manuel Le management contemporain reste à inventer. Pour y parvenir, le gestionnaire d’aujourd’hui peut puiser dans l’histoire des théories du management. Il y trouvera toute une variété de solutions pratiques et de regards interprétatifs. Mais parce qu’il n’existe pas une telle chose qu’une théorie parfaite, le gestionnaire ne dispose que de solutions partielles et incomplètes. Surtout, sa pratique concrète doit nécessairement osciller entre deux pôles complémentaires. D’un côté, il doit faire preuve d’efficacité et pour y parvenir, il dispose d’un grand nombre de techniques administratives et de règles de gestion qui le conduisent alors à penser l’organisation en termes de gouvernance, de stratégies, de structures et d’opérations. De l’autre, il ne peut pas se contenter d’être un technicien qui ne viserait que l’efficacité formelle ; il doit aussi être profondément humain et inscrire son action dans le tissu social d’une organisation et du coup entrevoir ses dimensions politiques, symboliques, psychologiques et cognitives. Ce manuel de management s’adresse à la fois aux étudiants en gestion et aux gestionnaires qui sont à la recherche d’une meilleure compréhension des théories et des pratiques du management. Il fait une large place à l’histoire tout comme aux exemples tirés de la pratique et il se réfère autant aux théoriciens qu’aux praticiens. Ce manuel propose enfin de regarder le management à travers trois regards complémentaires : celui du management formel qui s’appuie sur la raison formelle et se donne comme idéal l’efficacité ; celui du management charismatique qui s’appuie sur le charisme et se donne comme idéal la différenciation ; et celui du management traditionnel qui s’appuie sur la tradition et se donne comme idéal la pérennité. Les adeptes du management au sens technique se limitent au premier ; les adeptes du leadership ne jurent que par le deuxième et, malgré la fascination que la nouveauté exerce dans l’univers de la gestion, la tradition persiste dans bien des organisations. Pourtant, le gestionnaire est toujours, d’une certaine manière, confronté à ces trois logiques. Inventer le management contemporain pour répondre aux défis des temps présents consiste à combiner de manière originale ces trois logiques. Manuel : 492 pages Guide de l'étudiant Nécessaire complément du livre Le management, ce guide permet d’approfondir et de mettre à l’épreuve les connaissances acquises au fil de sa lecture. Il comprend : - Des questionnaires qui permettent d’évaluer le niveau d’assimilation des théories et des concepts ;- Des questionnaires qui favorisent la réflexion ;- Une technique d’analyse de cas ;- Des cas pour chacun des thèmes couverts dans le livre. Guide de l'étudiant : 340 pages

Bien que ce livre soit consacré à la gestion, il n’en traite pas vraiment. Plutôt, il traite de gestion, mais pas dans le sens généralement admis par les écoles de gestion : - Il ne présente pas de méthode expliquant comment faire les choses;- Il ne mentionne jamais les mots profit, performance ou retour sur investissement;- Il ne donne aucune formule de succès ni de croissance. En fait, la performance, l’efficience et les profits ne sont pas vraiment impor - tants dans l’esprit de l’auteur : ils viennent inévitablement lorsque certaines conditions gagnantes sont mises en place pour mobiliser les employés. Alors, ce livre traite d’éléments qui sont centraux pour le développement et la pérennité des groupements dans le long terme : - L’approche collective, qualité de notre espèce depuis les tous débuts;- Le changement permanent, ne donnant jamais de répit;- La complexité, matrice de toutes les mutations et adaptations. Hors de toutes certitudes et plans détaillés, le managemental explore les groupements selon la perspective des liens tissés entre les humains dans leurs interactions quotidiennes. C’est en effet les comportements et valeurs partagées qui sont les vrais moteurs du développement collectif.

Bien que ce livre soit consacré à la gestion, il n’en traite pas vraiment. Plutôt, il traite de gestion, mais pas dans le sens généralement admis dans les écoles de gestion : Il ne présente pas de méthode expliquant comment faire les choses;Il ne mentionne jamais les mots profit, performance ou retour sur investissement;Il ne donne aucune formule de succès ni de croissance.En fait, la performance, l’efficience et les profits ne sont pas vraiment importants dans l'esprit de l’auteur : ils viennent automatiquement lorsque certaines conditions gagnantes sont mises en place pour mobiliser les employés. Alors, ce livre traite d’éléments qui sont centraux dans le développement et la pérennité des groupements : L’approche collective, qualité de notre espèce depuis les tout débuts;Le changement permanent, ne donnant jamais de répit;La complexité, matrice de toutes les mutations et adaptations.Hors de toutes certitudes et plans détaillés, le managemental explore les groupements selon la perspective des liens tissés entre les humains dans leurs interactions quotidiennes.

La gestion est un métier qui s’apprend, et pour lequel on peut développer son talent. Ce livre permet de mettre en pratique rapidement des apprentissages obtenus grâce à des exercices pertinents proposés par des outils variés. Il reflète la grande expérience de terrain de l’auteur. C’est un plus pour les gestionnaires de tous les secteurs d’activités, qui souhaitent exceller dans l’exercice de ce beau métier. Mary-Ann Bell, administratrice de sociétés Passionné par les habiletés requises pour exercer avec efficacité et humanité le difficile métier de gestionnaire, le professeur Archambault a consacré sa vie d’universitaire à guider les gestionnaires en leur offrant non pas des réponses toutes faites, mais bien des questions dont le grand mérite consiste à donner à réfléchir et à orienter l’action. C’est là un tour de force que de savoir ainsi stimuler la réflexion et, dans ce domaine, le professeur Archambault est un véritable maître. Richard Déry, professeur titulaire HEC Montréal Un livre qui va droit à l’essentiel du métier : la mise à contribution et le développement des talents par le développement de soi. Les outils proposés forcent un regard très utile sur nos propres actions de gestionnaire et guident le lecteur vers les meilleures pratiques que l’auteur a finement ciblées à travers sa très grande expérience de terrain. Un ouvrage fort précieux pour les gestionnaires de tous les niveaux de responsabilités. Yannis Mallat, président-directeur général, Ubisoft Montréal Ce livre sera utile aux gestionnaires, quels que soient leur niveau de responsabilités et leur secteur d’activités, incluant les organisations humanitaires. Les premiers chapitres constituent des autoévaluations permettant d’importantes et fort utiles prises de recul. Les derniers chapitres soulignent bien la nécessité de centrer la démarche d’évaluation des personnes sur la mise à contribution et le développement de leurs talents. Dans tous les outils, de nombreux conseils pratiques portent sur le passage de la réflexion à l’action. Matthew Pearce, président et chef de la direction, La mission Old Brewery Guy Archambault Professeur honoraire à HEC Montréal, monsieur Archambault enseigne le management, la gestion du changement ainsi que les habiletés de direction et les habiletés de consultation. Il a remporté le grand Prix de pédagogie de HEC Montréal.  Spécialiste en transformation des organisations et en formation, son travail de recherche, de consultation et de perfectionnement s’effectue dans divers pays auprès d’une variété d’organisations. Il agit aussi comme coach auprès de gestionnaires, de dirigeants et de consultants.

Si le secteur public d’une société ne fonctionne pas, c’est toute la société qui est empêchée de fonctionner. D’abord, il gère les règles du jeu et il en est le gardien. Le secteur public est le gardien du patrimoine commun, ce que les Anglais appellent « the common ». Le « bien commun » est ce qui appartient à tout le monde, et il a ceci de particulier que tout le monde se comporte comme propriétaire au regard de l’usufruit, mais personne en particulier ne se sent propriétaire pour ce qui est de sa protection ou de sa gestion. Chacun est prêt à prendre les bénéfices du « bien commun », mais personne ne veut en endosser les charges. Les économistes ont démontré depuis longtemps que les chances de survie du bien commun sont quasiment nulles. Nous pensons qu’il peut en être autrement, pour peu que collectivement nous prenions conscience du caractère collectif de notre destin. Notre conversation sur la gestion du bien commun s’appuie sur 40 années d’études de la stratégie des entreprises du secteur public. Nous illustrons nos propos en mettant en scène de nombreux gestionnaires, mais surtout trois dirigeants du secteur public, Jean-Paul Bailly, qui a dirigé la RATP et La Poste en France, Yves Devin, qui a présidé à la renaissance de la STM et Sylvain Lafrance, qui a transformé Radio-Canada, dont les expériences ont été particulièrement révélatrices. Ce livre est un livre de réflexion sur le bien commun et son management. Même s’il est basé sur la connaissance disponible, notre penchant est de débattre plutôt que de démontrer. Nous souhaitons surtout mettre sur la table les questions qui devraient animer notre réflexion collective sur ce management très exigeant et sur la formation de ses gestionnaires.

Le management met en jeu cinq perspectives d’action: technique, politique, symbolique, psychologique et cognitiviste. Ces perspectives sont au cœur du livre. La première partie met la table à la description de chacune d’elles. Le premier chapitre retrace l’histoire des théories du management et le second chapitre propose un outil de diagnostic des styles de management. La seconde partie porte sur le management traditionnel avec lequel les formes contemporaines de management sont en rupture. Brosser, même à grands traits, cette forme historique de management permet alors de mieux prendre la mesure du chemin parcouru par le management contemporain et d’ainsi mettre en évidence tout ce qui le démarque de la tradition qui, jusqu’au début du XXe siècle, a régné sans partage sur les organisations. La troisième partie est entièrement consacrée à la perspective technique qui est souvent vue comme étant le cœur du management, ce qu’il convient de parfaitement maîtriser pour prétendre à l’excellence, mais aussi, ce face à quoi il faut savoir prendre ses distances pour construire des organisations à visage humain. La quatrième partie met en scène les perspectives sociales et humaines. La partie s’ouvre par un chapitre sur le management social qui met de  l’avant la nécessité de prendre en considération les dimensions sociales et humaines de l’organisation et d’y adapter les pratiques de management. Puis, cette quatrième partie comprend un chapitre sur chacune des perspectives sociales et humaines. La cinquième partie porte sur quelques-uns des principaux chantiers du management, là où toutes les perspectives entrent en jeu et offrent leur plein potentiel. En parcourant les chantiers que sont l’identité organisationnelle, la philosophie de direction, la stratégie concurrentielle, la structure organisationnelle et la prise de décision, le lecteur comprend tout l’intérêt qu’il y a à mobiliser l’ensemble des perspectives de management plutôt que de s’enfermer dans le cadre très restreint de l’une d’elles. Enfin, la dernière partie rassemble des cas pratiques de management dans lesquels se trouvent décrits des problèmes administratifs. Pour les résoudre, le lecteur peut alors mobiliser les perspectives de management, mettre en action les habiletés et les leviers qu’elles offrent et, ainsi, ouvrir de véritables chantiers de management. Ph. D., professeur titulaire de management, HEC Montréal

Le cahier d’apprentissage et d’activités présente de façon systématique, au lecteur soucieux du leadership des organisations contemporaines, quelques approches ancrées dans la philosophie éthique et politique. Il accompagne le lecteur à travers le devoir, l’utilité, l’équité, la communauté et le prochain, chacune de ces approches lui procurant les concepts pour analyser une situation, autant de repères sur lesquels il est susceptible de s’appuyer pour étayer sa remise en question d’une règle ou d’une pratique au sein de son organisation. Car le lecteur agit au quotidien dans son organisation. Le management éthique adapte aussi à l’administration les approches éthiques en proposant des instruments d’analyse pour développer les compétences éthiques de l’acteur. Celui-ci sera apte à poser un diagnostic et à ajuster sa pratique à l’égard de l’intensité morale et de la culture organisationnelle, tout en demeurant à l’affût des parties prenantes et des défis politiques, économiques et sociaux qu’il doit relever pour pratiquer les affaires à notre époque contemporaine. Aspirant à exercer un leadership en matière éthique, l’acteur veut s’assurer de faire le meilleur choix, de prendre la bonne décision, tout en reconnaissant qu’il ne possède pas de réponse définitive, alors que l’organisation est en tension entre l’impératif économique d’efficacité et la quête d’humanité de ses membres, voire de la société. Sébastien Bouthillier enseigne le management à HEC Montréal depuis 2008. Il a créé le cours Management éthique en 2010, puis l’a adapté à la pédagogie hybride, alternant entre la salle de classe et en ligne, l’année suivante. Ce juriste possède en outre un baccalauréat en philosophie et une maîtrise en science politique. En plus, il a accompli la scolarité de doctorat en administration à HEC Montréal et complète en ce moment le programme court de troisième cycle de l’École nationale d’administration publique. Par ailleurs, féru d’actualité, il a œuvré comme journaliste, notamment à Radio-Canada et à TC Media, après avoir réussi les certificats en journalisme et en rédaction professionnelle. Sébastien Bouthillier est membre de l’ordre des administrateurs agréés du Québec.

Vous vous intéressez au management, parce que vous le pratiquez au quotidien, parce que vous l’étudiez ou encore parce que vous vous interrogez sur ce qui fait la réussite ou l’échec de certaines décisions en organisation? Les principaux personnages et événements des sept premières saisons de la série Game of Thrones vous sont familiers? Ce petit traité de management est fait pour vous. À travers une étude approfondie des actions, des intentions et des perceptions de Daenerys Targaryen, Tyrion Lannister et Jon Snow, nous vous proposons de découvrir les trois grandes logiques managériales : le management charismatique, le management technique et le management organique. Comment Daenerys, Tyrion et Jon émergent-ils comme dirigeants? Comment incarnent-ils chacune de ces trois logiques managériales? Quels sont la puissance et les dangers associés à ces trois formes de management? 

Il y a un monde entre les gestionnaires et les universitaires de la gestion. Le clivage entre la pratique managériale et la recherche scientifique en gestion donne ainsi parfois prise à une compréhension dédoublée du management. On y retrouverait d’un côté, l’action, et de l’autre, la connaissance. Se voulant une contribution à l’épistémologie du management, ce livre considère le management comme savoir, en étayant une matrice théorique qui allie action et connaissance. Par cette matrice, à partir des théories de l’action façonnées par Weber, Hayek, Simon et Boudon, on distingue quatre types de rationalités, qui fondent autant de règles d’action. En s’inscrivant dans le prolongement des quatre modèles de sciences documentées par Piaget, on repère quatre projets de connaissance. Les combinaisons de règles d’action et de projets de connaissance polarisent ainsi les savoirs en management autour de points de rencontre privilégiés : descriptif, théorique, éthique et praxéologique. Hybridant règles d’action et projets de connaissance, les savoirs en management sont ici envisagés comme constitutifs d’opérations de médiations dont la résultante principale en est aussi l’embrayeur: le praxéologique. Martin X. Noël est professeur à l'Université du Québec en Outaouais